Cap 1 – Parte 3 – Características do “ator” da ponta

Eu trabalho com canais de vendas e distribuição há mais de 25 anos e ainda me divirto em ouvir o que um “ator” acha do outro. Nesta “peça” temos como atores, os fornecedores ou fabricantes, intermediários de primeiro nível como distribuidores, e os intermediários de segundo nível como as revendas. Uma coisa é clara, todo mundo reclama de todo mundo. O “ator” que está lá na ponta, vendendo e se relacionamento diretamente com o cliente, é quem sofre as maiores críticas. Todo mundo acha que ele tem o trabalho mais fácil, que é mais bem remunerado e que tem o pior desempenho. Para facilitar a conversa, aqui, vamos chamar este “ator” revenda.

 

A revenda é uma pequena empresa

Na verdade, o Brasil é feito de micro e pequenas empresas. Os últimos números do IBGE, publicados em 2012, apontam que o Brasil tem 5.129.205 empresas, sendo que 3.818.390 (74,4%) com até 4 funcionários, 20.129 (0.4%) com mais de 250 funcionários, e 1.290.686 (25.2%) com 5 a 249 funcionários.

 

Os fornecedores, tipicamente, estão na faixa das grandes empresas. Os distribuidores, se não forem grandes empresas estão muito próximos disto. Em ambos os casos os diretores têm grande formação acadêmica e empresarial. Suas empresas têm sistemas avançados, metodologias e processos que permitem uma gestão apurada dos resultados, e com informações detalhadas para montar e executar bons planos de negócios.

 

A revenda, por outro lado, tem poucos funcionários, fatura infinitamente menos do que o fornecedor e distribuidor. Os donos das revendas, em 85% dos casos, são profissionais com grande conhecimento técnico que acabaram abrindo seus próprios negócios. 15% são profissionais que, de alguma forma estavam capitalizados, e resolveram abrir um negócio – muitos com o fundo de garantia de anos trabalhando como funcionários em empresas.

 

É interessante ver estes dois profissionais sentados na mesa discutindo operação e gestão. De um lado, um executivo formado nas melhores universidades e com MBA nos USA. De outro, um empreendedor que dá um duro danado e aprende na “observação” e na “tentativa e erro”. Um lado da mesa fala um monte de nomes e jargões complicados e o outro lado faz cara que entende tudo. Acaba a reunião e fornecedor acha que a revenda vai aumentar substancialmente seu desempenho com todo o ensinamento e EXCELENTES dicas que foram passadas… chega a ser engraçado…

 

Certa vez ouvi de um fornecedor “eu dou 40% de margem para a revenda, ele fica rico e ainda faz corpo mole”. Eu tenho uma planilha Excel que mostro para este tipo de profissional e conduzo ele a um exercício matemático: “bom, vamos colocar aqui seus 40%, agora tiramos a parte dos impostos, tiramos os salários e comissões dos vendedores que a revenda terá que ter, tiramos as despesas de marketing e as despesas administrativas necessárias. Ihhhh….olha aqui o resultado….os seus 40% de margem acabaram como sendo 4% no final para a revenda. Isto se der tudo certo na venda. Se tiver algum imprevisto, ele vai para o prejuízo”. Adoro ver a cara do executivo, com MBA nos USA, quando ele vê o resultado que a planilha mostra sobre a revenda…

 

O cara ganha 4% e você quer que ele dedique MUITO tempo e MUITA energia nisto?

4% e você quer que ele tenha o mesmo nível de conhecimento e MBA que você tem?

4% para ficar com todo o risco da operação?

 

Se a revenda faturar R$ 2 milhões por ano, então, 4% é R$ 80.000,00 por ano.

Se a revenda faturar R$ 5 milhões por ano, então, 4% é R$ 16.666,67 por mês.

 

Muitas vezes o fornecedor exige vendedores dedicados ou investimentos em marketing, mas a revenda não tem como atender, pelo simples fato de que os tais 40% acabam virando 4%.

 

Falta de planejamento

A revenda também tem uma parcela de culpa no fato dos 40% virarem 4%.

Falta planejamento – o que gera grande ineficiência operacional.

No ano passado entrevistamos um pouco mais de 4.000 empresários. Apenas 25% deles tem algum tipo de planejamento formalizado. Sem um plano, o empresário é movido pelo mercado, apaga incêndios o dia inteiro e, no final do mês, fica com menos dinheiro no bolso.

 

Fizemos consultoria para um grupo de 35 empresas que vendem um produto com margem de “40%” e mais um monte de serviços adicionais. Tipicamente uma empresa como esta deveria ter um EBITDA de uns 25%. No levantamento que fizemos, antes de começar o trabalho, vimos que, na média, elas estavam com um EBITDA de 9%. Quase caímos de costas!!!

 

Primeiro pensamos que poderiam ter um erro no fornecimento das informações. Depois vimos que a coisa estava FEIA mesmo!!!

 

Montamos o plano estratégico de cada uma das empresas alinhando as áreas de vendas e marketing. Depois controlamos a execução do plano, mês-a-mês, até o final do ano. Ajudamos as revendas a entenderem o que não estava sendo feito no plano e como realinhar para que melhorar o desempenho e a execução. O resultado foi excepcional. A média do EBITDA pulou de 9% para 21% em apenas 12 meses de um BOM PLANO E UMA EXCELENTE EXECUÇÃO.

 

Faturamento caduco (ou gangorra)

Vou continuar usando o exemplo das 35 empresas que trabalhamos. Um dos fatores que identificamos é conhecido como faturamento caduco (ou gangorra). A empresa vende um determinado produto. O produto gera um volume de serviços associados (instalação, personalização e treinamento). Tipicamente para cada R$ 1 de produto eles vendiam R$ 3 de serviços para o mesmo cliente.

 

O problema estava no fato de que em muitas delas o vendedor também estava envolvido no processo de execução, então, ele só começava a buscar novos projetos quando tinha acabado o anterior.

 

Nas empresas onde o vendedor tinha a função exclusiva de “vender”, percebemos que ele também esperava a equipe de serviços “desafogar” antes de vender um novo projeto. Eles tinham medo de vender um novo projeto, porque o projeto onde estavam trabalhando poderia atrasar e ele ficaria “empepinado” com o novo cliente.

 

Esta coisa de esperar “desafogar” a equipe para começar a vender gerava o tal do faturamento

caduco. De repente o faturamento despencava e, pior do que isto, o fato de ter que pagar o salário da equipe técnica sem ter o faturamento para o cliente, fazia despencar o lucro e o tal do EBITDA.

A situação era mais crítica quanto maior era o ciclo de vendas do produto.

 

Ajustamos a gestão de projetos. Os projetos não atrasavam mais e os vendedores tinham segurança para começar a vender os novos projetos de tal forma que a equipe técnica saia de um projeto e entrava no outro.

 

UM BOM PLANO E UMA EXCELENTE EXECUÇÃO – Só isto!!!

 

O fornecedor e o distribuidor deveriam usar todo o seu conhecimento de negócios, diplomas e MBAs para ajudar as revendas a desenvolverem bons planos e acompanha-los mensalmente agregando valor e informações para garantir a execução.

 

Bom, o fornecedor ou distribuidor que não quiser fazer isto pode me contratar. Eu vou ficar feliz da vida em ajudar as revendas 🙂

 

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Veja também: https://www.advanceconsulting.com.br/canais

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Este documento faz parte do livro “Tio Salim e os 40 distribuidores” que será lançado em 2020.

Autor: Dagoberto Hajjar – trabalhou 10 anos no Citibank em diversas funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no Banco ABN-AMRO, e 9 anos na Microsoft exercendo, entre outros, as atividades de Diretor de Internet, Diretor de Marketing e Diretor de Estratégia. Atualmente é sócio fundador da ADVANCE – empresa de planejamento e ações para empresas que querem crescer.