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Como definir quotas e melhorar o rendimento de vendas

Posted in MathMarketing por Dagoberto Hajjar em 10 de dezembro de 2014

O que é uma quota normal por representante de vendas? Meio milhão, 1,5 milhões por ano? Ou será que a receita ou o lucro bruto? É o valor de todas as parcelas de um contrato ou apenas o valor por um período, por exemplo 1 ano? Se queremos melhorar o nosso rendimento por representante de vendas, como vamos medir e escolher os melhores? Para mim, a definição de quotas, hoje, é um pouco de tudo isto…uma espécie de olhar por cima do ombro. Mas será que não há alguma maneira melhor de fazer isso do que isso?

Vamos olhar para o que a quota de vendas normal é, e para um começo, eu quero que você pense no valor da venda e não na receita gerada. Argumentei em blogs anteriores que quando pensamos sobre a receita, metade ou até três quartos da receita deste ano, pode ser de promoções que fizemos no ano passado. Então, por que você deveria recompensar os representantes de vendas novamente? Esse é o trabalho de atendimento ao cliente ou trabalho entregas.

Recompense os representantes de vendas sobre o trabalho que ele faça este ano. Então, vamos olhar para o valor de venda, e não de receita.

Mas eu gostaria de mudar um pouco a sua visão, e já vou explicar porque, olhando para o que entra (inputs) e o que sai (outputs) e como fazer para estabelecer a quota de vendas. Quando olhamos para os “inputs” o indicador mais importante que temos para atribuição de uma quota de vendas é o número de reuniões que os vendedores podem fazer e que eles precisam fazer. Então eu sei que nos dias de hoje uma reunião é um tipo de conceito nebuloso. Muitas das reuniões que realizamos são através do telefone, Skype ou qualquer outro web-share. Então, eu vou usar o termo “reuniões”, mas realmente quero dizer qualquer interação significativa com o cliente, ou atividade de planejamento, contabilização (relatórios), direcionamentos internos e follow-up. Agora, se você fizer estas atividades em um avião, em um carro, ou mesmo andando, não faz a menor diferença para a contagem da interação. O conceito é significativo, e temos que contabilizar dessas interações são necessárias para a área de vendas atender bem e vender para o cliente. E nós vamos comparar isso a quantas interações uma pessoa de vendas normalmente pode fazer. Então, vamos descobrir quanto tempo e quantas interações cada um dos nossos vendedores pode e deve fazer.

Então é simples e direito, 10 pessoas de vendas e 200 reuniões por ano por pessoa de vendas. Isso me dá 2.000 reuniões de “estoque”. Cinco reuniões por negociação ou transação, significa que a partir dessas 2.000 reuniões, eu provavelmente posso fechar 400 negociações, ou seja, 40 negociações para cada vendedor.

Bem, isto seria verdade se eles fechassem todas as negociações. Vamos pensar que para cada 1 negociação ganha, os vendedores percam 1 negociação, então não teremos 40 negociações por vendedor mas sim 20. Aqui temos uma grande diferença e isto me assusta um pouco. Há duas questões realmente importantes para pensarmos aqui. Em primeiro lugar, será que perdemos todas as negociações na mesma etapa do funil de vendas? Onde perdemos mais? A segunda pergunta é como faço para usar um modelo tão simples para descobrir o que a minha capacidade poderia ser ou deveria ser? Eu vou te mostrar como construir um modelo de capacidade de vendas em uma.

Vamos dar uma olhada em um modelo bem simples usando uma planilha.

Para construir um modelo básico de nossa capacidade de recursos, e que tipo de quota podemos definir as pessoas de vendas, temos que começar olhando para o nosso “estoque” de reuniões. Quantas vendedores temos e quantas reuniões achamos que eles podem realizar em um ano típico? Seja um pouco cauteloso com este último número, você tem que lembrar que eles precisam de tempo para treinamentos, dias de doença, férias, etc. Então, quantas reuniões os vendedores podem conduzir no ano? Esse é o número que nós queremos.

O número de vendedores vezes o número de reuniões nos dá o nosso “estoque” de reuniões. Agora temos que pensar quantas reuniões eu preciso com os compradores em cada uma das etapas do funil de compras (ou funil de vendas). Temos que pensar que não seremos bem sucedidos em todas as negociações. Teremos fracasso em alguma etapa de algumas negociações. Então, temos que pensar o índice de aproveitamento (ou filtragem) em cada etapa.

Vamos usar o número de 400 negociações que usamos no exercício um pouco mais acima. Vamos estimar o índice de aproveitamento destas negociações em cada uma das etapas do funil. A próxima etapa será calcular o número de reuniões necessárias para cada uma das etapas do funil. que serão necessárias para atingir a meta de 400 negociações levando em conta as taxas de aproveitamento em cada uma das etapas do funil. Digamos que temos a necessidade de 4 reuniões no ciclo todo da venda. Algumas vezes calculamos meia reunião para uma determinada etapa do funil, isto quer dizer que a cada 2 transações eu preciso fazer 1 reunião nesta etapa e não que a reunião seja “super hiper rápida”. Aqui, na nossa planilha, chegamos a conclusão que precisamos de 2.680 reuniões para efetuar 400 transações. Então temos um problema, porque temos 10 vendedores que podem fazer, no máximo, 2.000 reuniões no ano. Estamos com um “deficit” de 680 reuniões. Matematicamente eles não vão atingir as quotas.

Temos duas alternativas: aumentar o número de vendedores ou reduzir o número de reuniões alocadas para cada negociação.

Quando conseguirmos zerar o “deficit” de reuniões, então, podemos pegar o número de transações, multiplicar pelo ticket médio e teremos a quota de cada vendedor. Isto é matemática e não “olhar por cima do ombro”.

Agora, se esse é o nosso modelo matemático, como é que vamos melhorar nosso desempenho usando o modelo?

Bem, eu gostaria de sugerir que você tenha certeza de que as oportunidades junto aos compradores estejam muito bem qualificadas antes do pessoal de marketing entregá-las para a equipe de vendas.

O quanto a oportunidade será qualificada, tem que ser um acordo entre as áreas de marketing e vendas. Quão completa você quer a qualificação? Nós podemos entregar com mais ou com menos informações, mas isto tem que ser acordado muito bem entre as áreas de marketing e vendas para evitar desgastes e perda de tempo. Se você quer muitas oportunidades elas virão mais “cruas”. Se você quiser menos oportunidades, então, mandaremos aquelas que estão realmente “boas”. Esta não é uma decisão fácil. No final temos que ver o quanto marketing “carregará” a oportunidade dentro do funil de compras (ou de vendas).

Bem, eu prometi que iria mostrar como nós fazemos isto dentro do “funnel plan”. A seção que cuida disto, dentro do “funnel plan” é a do modelo de velocidade e, em particular, sua utilização. Então, usando a planilha com o modelo bem simples e com os números do exercício acima, e adicionando uma taxa de “reciclagem” e uma taxa de “evaporação” de transações, você verá que temos um modelo bem perto do “funnel plan”. O uso do “funnel plan” é muito simples. O modelo já está criado e ajustado. Ele calcula tudo sozinho para mim, com 3 anos assumindo as taxas de crescimento anual que eu der para ele. Veja que nesta simulação estamos 60% acima da capacidade da equipe de 10 vendedores. Então, claramente, precisaremos de mais vendedores. Em uma outra oportunidade eu mostrarei como ajustar as ações de marketing.

Bem, se você gostou deste artigo então provavelmente você iria gostar outros.
Mas, por enquanto, espero que o seu funil esteja muito cheio e sempre fluindo.

Autor: Hugh MacFarlane – CEO, MathMarketing
Tradução livre: Dagoberto Hajjar – CEO, ADVANCE Consulting
Para acessar o artigo original, em Inglês:

http://www.mathmarketing.com/b2b-marketing-blog/how-set-quotas-and-improve-yield-sales?dx=RWIBT16847

Para ver o vídeo original, em Inglês:

https://www.youtube.com/watch?v=dYgmvmFegkQ&list=PL73UvkMFZywX_k30vLjqrap7yO4scGuLI&index=1

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