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Cap 2 – Parte 1 – Plano de canais – metas e objetivos

Posted in Canais por Dagoberto Hajjar em 25 de setembro de 2019

Planejamento é a atividade mais importante para o sucesso. Você já deve ter ouvido da estória de um lenhador que ficou horas afiando seu machado antes de começar o trabalho, ou do caçador que amarra pacientemente seu tênis para correr mais do que o outro caçador – e do leão faminto que estava atrás deles dois.

 

Infelizmente os Brasileiros não gostam muito de planejar. Querem sair executando logo…e o projeto acaba falhando ou levando mais tempo do que precisaria.

 

O Plano de Canais é o documento que vai concentrar toda a sua estratégia para trabalhar com os canais ou intermediários. Ele tem, basicamente, 5 grandes capítulos:

 

  • Cobertura quantitativa e qualitativa

O objetivo é entender quantos intermediários e de que tipo, ou perfil, precisamos para atender nossas metas de vendas. Iremos também estruturar os intermediários para que possamos ter melhor gestão e eficiência.

 

  • Programa e Benefícios:

Aqui teremos os direitos e deveres de cada uma das partes, e sugestões e recomendações de benefícios para seduzir e estimular os novos canais de distribuição a entrarem no programa e a venderem os seus produtos. Para os canais de distribuição antigos os benefícios deverão seduzi-los para que eles almejem níveis de parceria cada vez maiores.

 

  • Comunicação Direta e Indireta:

Definiremos a estratégia e as respectivas ações para “sensibilizar” o canal de distribuição comunicando sobre o programa.

 

  • Preparação do canal (Channel Enablement):

Definiremos o conjunto de ações para preparar os canais de distribuição para venderem os seus produtos.

 

  • Gestão do canal:

Definiremos como faremos a gestão dos canais para que eles tenham máximo desempenho.

 

 

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Capítulo 02 – Parte 01 – Estabelecendo metas e objetivos

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Para começar a elaborar a estratégia de canais temos que responder algumas perguntas básicas:

  • Você quer intermediários para que?
  • Quais os objetivos do seu plano de canais?
  • Quanto o seu canal tem que vender?

 

Não dá para montar um plano se não sabemos onde queremos chegar. Não adianta falar “quero aumentar as vendas”, tem que falar “quanto”, por exemplo:

  • Quero que, em 5 anos, o canal seja responsável por 50% das vendas da empresa, ou seja, R$ 5 milhões
  • Quero que, em 5 anos, o canal consiga 10% de mercado de pequenas e médias indústrias na região Nordeste

 

Quanto mais objetiva a meta, melhor. Em Inglês usamos a sigla SMART, ou seja, tem que ser:

S – Specific (Específico)

M – Measurable (Mensurável)

A – Achievable (Realizável)

R – Relevant (Relevante)

T – Time bound (Com datas)

 

Quando listamos as metas e objetivos temos que pensar:

  1. Metas e objetivos para o gestor do programa
    • Número e tipo de parceiros que deverão participar do programa
    • Montante ou número de unidades que cada canal deverá vender
    • Número de revendas que serão descredenciadas ou sairão do programa
  2. Metas e objetivos para quem vai entrar no programa
    • Treinamento e capacitação dos profissionais
    • Elaboração de um plano de vendas e marketing
  3. Metas e objetivos para quem já está no programa
    • Montante ou número de unidades que o canal deverá vender
    • Lucratividade
    • Venda de serviços associados
    • Número de novos clientes
    • Indicadores e taxas de conversão do funil de vendas
    • Atendimento de suporte técnico
    • Índice de satisfação dos clientes

 

É muito importante que o plano cubra um horizonte de até 5 anos, pensando que sua empresa poderá aumentar o leque de ofertas, ou mesmo comprar outras empresas. Então, o canal deverá atender suas necessidades de HOJE e do FUTURO.

 

Certa vez fomos contratamos por uma grande multinacional com 8 unidades de negócios distintas. Todas trabalhavam com canais, mas cada uma tinha a sua própria estratégia e política. Para nossa surpresa 80% dos intermediários trabalham para mais de 3 unidades de negócios. Eles ficavam “doidos” em ter que entender e trabalhar com modos distintos do mesmo fornecedor.

 

Quando integramos o plano e programa de canais das 8 unidades de negócios, então, todos os canais passaram a oferecer todos os produtos para os seus clientes gerando 3 grandes benefícios:

 

  1. As vendas aumentaram significativamente por conta do “cross-selling”. Cross-selling é uma técnica de vendas de oferecer novos produtos ou serviços para a carteira atual de clientes. Em especial, os canais passaram a oferecer produtos e serviços de maior margem e com a possibilidade de receita recorrente.

 

  1. A concorrência que trabalhava de maneira fragmentada, exatamente como nossa cliente trabalhava no passado, passou a perder negociações. Os clientes começaram a dar preferência para a empresa com a carteira abrangente de produtos oferecidos pelo canal (intermediário e interlocutor).

 

  1. A gestão do canal ficou bem mais simples. Passou a ser possível fazer um plano único de marketing e vendas, gerando demanda e oportunidades de maneira sinérgica e coerente.

 

Logo que terminamos o trabalho a nossa cliente comprou uma empresa menor e o canal passou a vender ainda mais produtos e serviços. O Plano e o Programa de Canais sofreram pouquíssimas alterações.

 

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Veja também: https://www.advanceconsulting.com.br/canais

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Este documento faz parte do livro “Tio Salim e os 40 distribuidores” que será lançado em 2020.

 

Autor: Dagoberto Hajjar – trabalhou 10 anos no Citibank em diversas funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no Banco ABN-AMRO, e 9 anos na Microsoft exercendo, entre outros, as atividades de Diretor de Internet, Diretor de Marketing e Diretor de Estratégia. Atualmente é sócio fundador da ADVANCE – empresa de planejamento e ações para empresas que querem crescer.

 

Cap 1 – Parte 06 – Evolução do canal em TI no Brasil

Posted in Canais por Dagoberto Hajjar em 25 de setembro de 2019

O mercado de TI, no Brasil, começou a crescer de maneira extremamente acelerada no início da década de 80. Era o final da reserva de mercado e começaram a se instalar aqui empresas líderes do mercado internacional, como Microsoft, Novell, Oracle e outras.

 

Esse crescimento foi impulsionado pela automação dos processos de negócio nos anos 80, e, pela integração dos sistemas nos anos 90.

 

Nos anos 80 tivemos os grandes projetos de automação com a instalação de computadores nos bancos, supermercados e escolas. As empresas implementaram seus projetos de automação de escritórios, também adquirindo um grande volume de produtos e serviços de tecnologia. As indústrias implantaram sistemas integrados de gestão e os grandes varejistas se viram obrigados a oferecer meios para que os fornecedores se interligassem a eles eletronicamente, de maneira a obter ganhos de produtividade e de escala.

 

A virada do milênio representou um grande faturamento para as empresas de TI – com projetos do Bug do Milênio, Sistemas de Gestão Empresarial e a bolha da Internet (.COMs).

 

Os dois anos seguintes à virada do ano 2000 foram caracterizados por uma grande “ressaca”, fruto dos altos investimentos feitos na virada do milênio. Ao mesmo tempo, os hábitos de compra dos usuários de tecnologia mudaram e o mercado começou a falar de TCO – diminuição dos custos de propriedade de Tecnologia da Informação (TI). Logo após a “ressaca” veio o ano de 2003, que foi caracterizado pela crise econômica, afetando drasticamente os investimentos em TI.

 

Os avanços tecnológicos e a consolidação do e-commerce abriram a possibilidade de o usuário fazer compras complexas de modo fragmentado. O comportamento de compra migrou da aquisição de produtos e serviços de um ou poucos fornecedores para um leque consideravelmente maior e mais diluído, transferindo para o cliente os problemas com a integração dos sistemas.

 

Os canais se fragmentaram em um contínuo de serviços, começando desde os fornecedores apenas de produtos até os fornecedores de produtos e serviços complexos e passando por todas as combinações possíveis de modelo de negócio ao longo do caminho.

 

Hoje o mercado brasileiro conta com cerca de 20.000 empresas vendendo produtos e serviços de TI. É um setor altamente concentrado onde as 200 maiores empresas (1% do total) são responsáveis por 50% das vendas.

 

Este canal de vendas e distribuição está passando por profundas transformações. No passado recente, os canais distribuíam produtos de grandes empresas como Microsoft, Oracle, HP e Symantec. Neste momento, existem dois movimentos acontecendo:

  1. Muitas das grandes empresas começam a vender direto usando a Internet como meio para chegar ao cliente
  2. Os clientes passam a demandar soluções de NEGÓCIOS em detrimento aos produtos de infraestrutura

 

Assim, vamos ver os atores do canal começarem a distribuir soluções de negócios desenvolvidas por empresas menores, como forma de atender as necessidades do mercado, e como forma de se proteger contra a venda direta das grandes organizações.

 

Estamos falando de soluções de gestão para clínicas e escritórios de advogados, sistemas de análise de informações para permitir melhores tomadas de decisão, sistema de análise de crédito, soluções de mobilidade para permitir que o cliente tenha acesso total às informações da sua empresa através do celular ou tablet.

 

Esta é uma grande oportunidade para o mercado como um todo. As empresas de desenvolvimento de software passarão a ter canais, escoando seus produtos e ganhando escala de vendas. Os canais aumentarão sua carteira de ofertas para o mercado. E os clientes ganharão soluções de NEGÓCIOS disponíveis através de um parceiro “na sua vizinhança”.

 

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Veja também: https://www.advanceconsulting.com.br/canais

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Este documento faz parte do livro “Tio Salim e os 40 distribuidores” que será lançado em 2020.

Autor: Dagoberto Hajjar – trabalhou 10 anos no Citibank em diversas funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no Banco ABN-AMRO, e 9 anos na Microsoft exercendo, entre outros, as atividades de Diretor de Internet, Diretor de Marketing e Diretor de Estratégia. Atualmente é sócio fundador da ADVANCE – empresa de planejamento e ações para empresas que querem crescer.

Cap 1 – Parte 5 – Amor e ódio

Posted in Canais por Dagoberto Hajjar em 2 de setembro de 2019

Este seria um bom título para um livro de romance. “Amor e ódio” descreve a relação típica entre a revenda e o distribuidor ou fornecedor.

É claro que algumas empresas juram que têm uma relação “de extremo amor” com seu canal, mas basta o mercado entrar em crise e relação começa a estremecer e vai, pouco a pouco, azedando. Em 2008 passamos por uma grande crise. Os fornecedores começaram a pressionar as revendas de maneira impressionante. O clima azedou…e trouxe à tona todas as reclamações típicas de um lado e de outro do canal de vendas.

Algumas reclamações típicas que o fornecedor ou distribuidor fazem das revendas:

  • Não tem senso de urgência
  • São acomodados
  • Sócios são bons técnicos, mas ruins com vendas e administração
  • São ruins de geração de demanda
  • O canal está interessado em vender os serviços dele e não os meus produtos
  • O sócio diz que quer ser parceiro, mas os vendedores não fazem acontecer
  • Falta planejamento
  • Falta comprometimento

As revendas também têm sua lista de reclamações dos fornecedores e distribuidores:

  • Eles não mandam material de marketing
  • A gente vende o produto como está no material de marketing e na hora de entregar vê que a coisa é bem diferente
  • Não temos suporte e atendimento quando precisamos de algo urgente para um cliente
  • O vendedor deles vai lá e promete um monte de coisas e depois deixa a bomba na nossa mão
  • O vendedor deles vai lá e dá desconto, mas depois tira o desconto da nossa margem de lucro
  • O fornecedor exige que a gente registre a oportunidade, mas cada vez que registramos uma oportunidade grande ela “magicamente” aparece na mão do nosso concorrente
  • A única coisa que eles sabem fazer é pedir a planilha de “forecast” (planejamento de vendas)

 

Bom, os dois lados têm razão em algumas coisas que falam, mas exageram muito em outras. A verdade é que são empresas de tamanhos, planejamento, disciplina, processos e governança muito diferentes. Além disto, os profissionais que trabalham nas empresas têm formação e perfil muito diferente. Então, é fácil entender a dificuldade de comunicação e o desalinhamento natural de objetivos e expectativas, principalmente quando existe uma crise.

O ponto fundamental para o trabalho com o canal é estabelecer regras muito claras e transparentes, e seguir estas regras “à risca”. Este conjunto de regras conhecimento como Programa de Canais cria uma relação de confiança entre fornecedor, distribuidor e revenda. As duas partes devem prezar pela relação de confiança – quando ela for quebrada, o relacionamento não fará mais sentido.

Novamente vou citar a crise de 2008. Um determinado fornecedor, pressionado, por sua matriz americana, para entregar resultados, “atropelou” o canal e passou a visitar e vender diretamente para os clientes. O fornecedor atingiu os resultados financeiros no ano fiscal, mas o canal perdeu a confiança e buscou novos fornecedores. O fornecedor levou 5 anos para reconstruir o seu canal de vendas e distribuição.

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Este documento faz parte do livro “Tio Salim e os 40 distribuidores” que será lançado em 2020.

Autor: Dagoberto Hajjar – trabalhou 10 anos no Citibank em diversas funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no Banco ABN-AMRO, e 9 anos na Microsoft exercendo, entre outros, as atividades de Diretor de Internet, Diretor de Marketing e Diretor de Estratégia. Atualmente é sócio fundador da ADVANCE – empresa de planejamento e ações para empresas que querem crescer.

Cap 1 – Parte 4 – Como as revendas “se mexem…”

Posted in Canais por Dagoberto Hajjar em 2 de setembro de 2019

Fogo!  Fogo!  Corre que está pegando fogo!

 

Por anos eu acreditei que as revendas acompanham os resultados financeiros e alocavam suas equipes e prioridades para produtos ou fornecedores que dessem mais dinheiro para a empresa (maior margem de lucro). Eu estava errado. Muito errado!

 

Para começar as revendas dificilmente conseguem apurar os resultados identificando clientes, produtos ou fornecedores mais rentáveis. Elas têm um “cheiro”, mas com a estrutura de custos cada vez mais complexa, elas frequentemente se enganam.

 

Todo ano fazemos uma pesquisa junto as revendas para identificar quais os critérios, atributos e pré-requisitos que elas usam para escolher seus fornecedores. Na primeira pesquisa eu achava que os critérios de preços e margem de lucros seriam os mais importantes. Eu estava errado. E o resultado das pesquisas é o mesmo, ano após ano. Os critérios, em ordem de prioridade estabelecidos pelas revendas são: Qualidade dos produtos, suporte e atendimento para a revenda, e marketing para geração de demanda feito pelo fornecedor. Ah, preço e margem aparecem sempre como critérios 7 e 8.

 

Eu tinha um chefe que fazia a metáfora daqueles navios gregos onde um cara ficava tocando o tambor para dar a cadência aos remadores. Ele nos ensinou uma das armas mais poderosas para trabalhar com o canal: CADÊNCIA.

 

Hoje eu vejo fornecedores que “tocam” suas revendas uma vez por mês, algumas “tocam” através de uma visita, outras através de um telefonema e outras mandam e-mail. Seja lá qual for o toque que você use, tocar MENSALMENTE é muito pouco!  Se você quer criar CADÊNCIA e fazer a revenda REMAR, então, tem que tocar toda a semana.

 

Ao longo dos anos a experiência foi nos mostrando que o jogo é um pouco diferente do que os navios gregos e do tocador de tambor. Para fazer a revenda se MEXER, então, você tem que criar incêndios!  Sim incêndios!   Tem que TOCAR O TERROR!  (risos)

 

As revendas não se mexem por preço ou margem. Elas se mexem por incêndios. Elas têm pouquíssimo planejamento e passam o dia inteiro apagando incêndios. Então, temos que nos tornar incendiários!

 

Uma das dicas é criar uma “agenda” ou temas para serem abordados nos “toques” semanais. Eu, normalmente, uso:

  • Semana 1 – falar de um produto ou de alguma característica importante de um produto. Nunca é demais. Você sempre fala alguma coisa que o vendedor da revenda não sabia ou que tinha esquecido.
  • Semana 2 – falar de marketing para geração de demanda e geração de oportunidades, ou seja, ajudar a revenda a encher o funil de vendas
  • Semana 3 – falar de referências e casos de sucesso para que a revenda possa usar junto a seus clientes
  • Semana 4 – montar, junto com a revenda, o plano de atividades do mês seguinte

 

E vendas?   Não falamos de vendas?

Vendas é o INCÊNDIO!   Depois que você fala do tema da semana, aí você fala de vendas, criando o senso de urgência de vender para a REVENDA. Eu sempre me coloco como preocupado com os resultados da revenda e as comissões que o vendedor vai ganhar, então, eu estou apenas ajudando o vendedor a estabelecer as prioridades, para que ele possa vender mais e ganhar mais comissão.

 

No final todos queremos a mesma coisa… vender muito…

 

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Veja também: https://www.advanceconsulting.com.br/canais

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Este documento faz parte do livro “Tio Salim e os 40 distribuidores” que será lançado em 2020.

Autor: Dagoberto Hajjar – trabalhou 10 anos no Citibank em diversas funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no Banco ABN-AMRO, e 9 anos na Microsoft exercendo, entre outros, as atividades de Diretor de Internet, Diretor de Marketing e Diretor de Estratégia. Atualmente é sócio fundador da ADVANCE – empresa de planejamento e ações para empresas que querem crescer.

Cap 1 – Parte 3 – Características do “ator” da ponta

Posted in Canais por Dagoberto Hajjar em 2 de setembro de 2019

Eu trabalho com canais de vendas e distribuição há mais de 25 anos e ainda me divirto em ouvir o que um “ator” acha do outro. Nesta “peça” temos como atores, os fornecedores ou fabricantes, intermediários de primeiro nível como distribuidores, e os intermediários de segundo nível como as revendas. Uma coisa é clara, todo mundo reclama de todo mundo. O “ator” que está lá na ponta, vendendo e se relacionamento diretamente com o cliente, é quem sofre as maiores críticas. Todo mundo acha que ele tem o trabalho mais fácil, que é mais bem remunerado e que tem o pior desempenho. Para facilitar a conversa, aqui, vamos chamar este “ator” revenda.

 

A revenda é uma pequena empresa

Na verdade, o Brasil é feito de micro e pequenas empresas. Os últimos números do IBGE, publicados em 2012, apontam que o Brasil tem 5.129.205 empresas, sendo que 3.818.390 (74,4%) com até 4 funcionários, 20.129 (0.4%) com mais de 250 funcionários, e 1.290.686 (25.2%) com 5 a 249 funcionários.

 

Os fornecedores, tipicamente, estão na faixa das grandes empresas. Os distribuidores, se não forem grandes empresas estão muito próximos disto. Em ambos os casos os diretores têm grande formação acadêmica e empresarial. Suas empresas têm sistemas avançados, metodologias e processos que permitem uma gestão apurada dos resultados, e com informações detalhadas para montar e executar bons planos de negócios.

 

A revenda, por outro lado, tem poucos funcionários, fatura infinitamente menos do que o fornecedor e distribuidor. Os donos das revendas, em 85% dos casos, são profissionais com grande conhecimento técnico que acabaram abrindo seus próprios negócios. 15% são profissionais que, de alguma forma estavam capitalizados, e resolveram abrir um negócio – muitos com o fundo de garantia de anos trabalhando como funcionários em empresas.

 

É interessante ver estes dois profissionais sentados na mesa discutindo operação e gestão. De um lado, um executivo formado nas melhores universidades e com MBA nos USA. De outro, um empreendedor que dá um duro danado e aprende na “observação” e na “tentativa e erro”. Um lado da mesa fala um monte de nomes e jargões complicados e o outro lado faz cara que entende tudo. Acaba a reunião e fornecedor acha que a revenda vai aumentar substancialmente seu desempenho com todo o ensinamento e EXCELENTES dicas que foram passadas… chega a ser engraçado…

 

Certa vez ouvi de um fornecedor “eu dou 40% de margem para a revenda, ele fica rico e ainda faz corpo mole”. Eu tenho uma planilha Excel que mostro para este tipo de profissional e conduzo ele a um exercício matemático: “bom, vamos colocar aqui seus 40%, agora tiramos a parte dos impostos, tiramos os salários e comissões dos vendedores que a revenda terá que ter, tiramos as despesas de marketing e as despesas administrativas necessárias. Ihhhh….olha aqui o resultado….os seus 40% de margem acabaram como sendo 4% no final para a revenda. Isto se der tudo certo na venda. Se tiver algum imprevisto, ele vai para o prejuízo”. Adoro ver a cara do executivo, com MBA nos USA, quando ele vê o resultado que a planilha mostra sobre a revenda…

 

O cara ganha 4% e você quer que ele dedique MUITO tempo e MUITA energia nisto?

4% e você quer que ele tenha o mesmo nível de conhecimento e MBA que você tem?

4% para ficar com todo o risco da operação?

 

Se a revenda faturar R$ 2 milhões por ano, então, 4% é R$ 80.000,00 por ano.

Se a revenda faturar R$ 5 milhões por ano, então, 4% é R$ 16.666,67 por mês.

 

Muitas vezes o fornecedor exige vendedores dedicados ou investimentos em marketing, mas a revenda não tem como atender, pelo simples fato de que os tais 40% acabam virando 4%.

 

Falta de planejamento

A revenda também tem uma parcela de culpa no fato dos 40% virarem 4%.

Falta planejamento – o que gera grande ineficiência operacional.

No ano passado entrevistamos um pouco mais de 4.000 empresários. Apenas 25% deles tem algum tipo de planejamento formalizado. Sem um plano, o empresário é movido pelo mercado, apaga incêndios o dia inteiro e, no final do mês, fica com menos dinheiro no bolso.

 

Fizemos consultoria para um grupo de 35 empresas que vendem um produto com margem de “40%” e mais um monte de serviços adicionais. Tipicamente uma empresa como esta deveria ter um EBITDA de uns 25%. No levantamento que fizemos, antes de começar o trabalho, vimos que, na média, elas estavam com um EBITDA de 9%. Quase caímos de costas!!!

 

Primeiro pensamos que poderiam ter um erro no fornecimento das informações. Depois vimos que a coisa estava FEIA mesmo!!!

 

Montamos o plano estratégico de cada uma das empresas alinhando as áreas de vendas e marketing. Depois controlamos a execução do plano, mês-a-mês, até o final do ano. Ajudamos as revendas a entenderem o que não estava sendo feito no plano e como realinhar para que melhorar o desempenho e a execução. O resultado foi excepcional. A média do EBITDA pulou de 9% para 21% em apenas 12 meses de um BOM PLANO E UMA EXCELENTE EXECUÇÃO.

 

Faturamento caduco (ou gangorra)

Vou continuar usando o exemplo das 35 empresas que trabalhamos. Um dos fatores que identificamos é conhecido como faturamento caduco (ou gangorra). A empresa vende um determinado produto. O produto gera um volume de serviços associados (instalação, personalização e treinamento). Tipicamente para cada R$ 1 de produto eles vendiam R$ 3 de serviços para o mesmo cliente.

 

O problema estava no fato de que em muitas delas o vendedor também estava envolvido no processo de execução, então, ele só começava a buscar novos projetos quando tinha acabado o anterior.

 

Nas empresas onde o vendedor tinha a função exclusiva de “vender”, percebemos que ele também esperava a equipe de serviços “desafogar” antes de vender um novo projeto. Eles tinham medo de vender um novo projeto, porque o projeto onde estavam trabalhando poderia atrasar e ele ficaria “empepinado” com o novo cliente.

 

Esta coisa de esperar “desafogar” a equipe para começar a vender gerava o tal do faturamento

caduco. De repente o faturamento despencava e, pior do que isto, o fato de ter que pagar o salário da equipe técnica sem ter o faturamento para o cliente, fazia despencar o lucro e o tal do EBITDA.

A situação era mais crítica quanto maior era o ciclo de vendas do produto.

 

Ajustamos a gestão de projetos. Os projetos não atrasavam mais e os vendedores tinham segurança para começar a vender os novos projetos de tal forma que a equipe técnica saia de um projeto e entrava no outro.

 

UM BOM PLANO E UMA EXCELENTE EXECUÇÃO – Só isto!!!

 

O fornecedor e o distribuidor deveriam usar todo o seu conhecimento de negócios, diplomas e MBAs para ajudar as revendas a desenvolverem bons planos e acompanha-los mensalmente agregando valor e informações para garantir a execução.

 

Bom, o fornecedor ou distribuidor que não quiser fazer isto pode me contratar. Eu vou ficar feliz da vida em ajudar as revendas 🙂

 

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Veja também: https://www.advanceconsulting.com.br/canais

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Este documento faz parte do livro “Tio Salim e os 40 distribuidores” que será lançado em 2020.

Autor: Dagoberto Hajjar – trabalhou 10 anos no Citibank em diversas funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no Banco ABN-AMRO, e 9 anos na Microsoft exercendo, entre outros, as atividades de Diretor de Internet, Diretor de Marketing e Diretor de Estratégia. Atualmente é sócio fundador da ADVANCE – empresa de planejamento e ações para empresas que querem crescer.

Cap 1 – Parte 2 – Os tipos de intermediários

Posted in Canais por Dagoberto Hajjar em 2 de setembro de 2019

Ai que confusão!!!

Está é a frase que mais ouço quando estou discutindo sobre canais com alguma empresa. O motivo é que muita gente usa os mesmos termos para designar coisas diferentes. Já tive muitos clientes que chamava de “distribuidor” o pequeno comerciante que vendia seus produtos. E já tive muitos clientes que chamavam de “distribuidor” o intermediário que comprava dele e vendia para uma revenda e não para o consumidor final.

 

Bom, vou tentar explicar os tipos de intermediários sem me ater muito a nomes para evitar confusão.

Vamos começar estabelecendo os dois atores principais. De um lado o fornecedor ou fabricante – que é aquele que cria o produto ou serviço a ser vendido. Do outro lado o consumidor final quer adquirir o produto ou serviço criado pelo fornecedor ou fabricante. Agora, vamos ver as opções para que o produto ou serviço chegue até o consumidor final.

 

Levar o produto ou serviço até o consumidor final significa decidir:

  1. Quem fará o processo de vendas
  2. Quem fará a logística de entrega do que foi vendido
  3. Quem fará a implementação ou instalação do que foi vendido

 

Pode ser o que mesmo ator faça as 3 etapas, mas, via de regra, teremos atores diferentes – cada um agregando o seu valor.

 

Etapa do processo Quem atua nesta etapa do processo
Vendas Fabricante ou fornecedor com sua equipe de vendas direta, distribuidor, revenda ou integrador, agentes e representantes comerciais, franquias
Logística Fabricante ou fornecedor, distribuidor, revenda ou integrador, franquias
Implementação Fabricante ou fornecedor, revenda ou integrador, franquias, consultor

 

Logística versus implementação

Cada um dos atores tem características e modelo de atuação bastante bem definidos. Temos que entender a natureza de cada um deles, escolher e posicionar os atores a nosso benefício. A maioria dos atores trabalha com mais de uma marca, então, temos que saber se ele dará conta de mais uma marca e como ganhará dinheiro em trabalhar com a nossa marca.

 

Venda direta

A empresa pode começar fazendo suas vendas de maneira direta – seja através de uma equipe de vendedores que visitarão clientes e potenciais clientes, ou de uma equipe de vendas por telefone. Nesta modalidade eu fabrico o meu produto “no quintal da minha casa” e vendo para os vizinhos, mas à medida que quero expandir geograficamente esta opção fica cada vez menos interessante. O que eu posso fazer e ter um time de vendedores altamente especializados, treinados e qualificados que irão vender diretamente para grandes clientes, e deixar as demais vendas para o canal.

 

Venda direta – filiais

São a forma de operacionalizar a expansão geográfica com vendas direta.

Quando comparado ao canal de vendas e distribuição, apresenta um custo bem mais elevado e demorado de implementação. Em alguns casos é fundamental porque o cliente exige falar diretamente com o fornecedor. Várias empresas usam as filiais, quando as tem, para apoiar no processo de seleção, recrutamento e gestão dos canais locais.

 

Venda indireta – 1 nível de distribuição

A medida que vou crescendo e que quero aumentar a expansão geográfica, então, precisarei buscar canais que possam me representar e vender meus produtos em todos os pontos do Brasil. Tipicamente este “ator”, comprará meus produtos, estocará, venderá para os consumidores finais, agregando ou não outros produtos ou serviços. Daqui surge o fato de que muitas empresas que usam apenas 1 nível de distribuição chamem este “ator” de distribuidor.

 

Venda indireta – 2 níveis de distribuição

Agora quero crescer meu negócio ainda mais, então para aumentar a eficiência e desempenho vou organizá-los em 2 níveis. O primeiro nível eu vou chamar de “distribuidores” (ou master franquia) e eles terão a missão de fazer seleção, recrutamento, treinamento e gestão de revendas – que serão o segundo nível da minha organização de canais. As revendas ganharão uma margem de lucro em cima de tudo o que venderem. Os distribuidores ganharão a margem de lucro em cima do que o seu grupo de revendas vender, assim terão estímulo para ter muitas revendas e fazer com que elas vendam muito.

Este tipo de estrutura normalmente é utilizada quando:

  1. Estou com um número muito grande de intermediários.
  2. Quando quero montar uma rede internacional, vendendo para outros países ou fabricando em outros países. Neste caso eu precisarei do distribuidor para fazer a importação e remessa financeira.

 

Venda indireta – Vários níveis de distribuição

Empresas como Amway e Avon criam uma rede com vários níveis de distribuição. Cada nível é composto de várias células. Cada célula tem a função dupla de vender e também fazer a seleção, recrutamento e gestão de outras vendedoras.

 

Agentes ou representantes comerciais

Teremos vários tipos de agentes. Poderá ser um ex-funcionário da empresa-cliente, com excelente relacionamento e capaz de identificar e indicar bons negócios. O agente pode ser pessoa jurídica ou física. Existem, inclusive, agentes que são pessoas físicas, representando uma empresa, mas trabalhando como funcionário dentro de outra empresa.

 

O agente tem o contato e o relacionamento com os clientes. Alguns agentes são como aqueles corretores de seguros que mantém sua carteira de clientes independente de onde trabalhe. Estes agentes ganharam o respeito dos clientes ao longo dos anos. Eles são os “trusted advisors” (conselheiros de confiança). A palavra e a recomendação deles têm um peso muito grande.

 

O agente fará a prospecção (identificação da oportunidade) e a indicação desta oportunidade para a empresa que estiver representando. Será função da “agenciadora” fazer a qualificação e transformar a oportunidade em venda efetiva. Este ponto é fundamental no processo: o agente apenas indica o negócio e é remunerado por isto. Se o agente tivesse que fazer o processo completo da venda ele seria uma revenda, teria remuneração maior e exigiria um tempo muito maior de treinamento e capacitação.

 

Os agentes e representantes comerciais conhecem o mercado, abordam os clientes potenciais, identificam e qualificam e PASSAM a oportunidade para a equipe de vendas direta da empresa. Então, fazem apenas a “abertura de portas” no processo de vendas.

 

Este modelo é muito comum no Brasil. O agente ou representante recebe um treinamento muito rápido, muitas vezes até pela Internet, e já sai buscando oportunidades de vendas. O ponto chave aqui é ensinar, muito bem, o agente ou representante QUALIFICAR a oportunidade, ou seja, saber realmente se é uma boa oportunidade para sua empresa ou não. Sem uma boa qualificação o agente ou representante pode indicar um monte de “lixo” fazendo sua equipe de vendas gastar muito tempo e energia em visitas totalmente inúteis.

 

Revenda ou revenda de varejo

Tipicamente a revenda é responsável pelo processo completo da venda, indo de prospecção, qualificação, ações de vendas, negociação e fechamento. Algumas poucas revendas de varejo oferecem um primeiro nível de serviços de instalação, suporte e assistência técnica aos produtos vendidos. A maioria se limita a oferecer programas de garantia estendida do fabricante ou fornecedor.

 

Revenda de valor agregado ou integrador

A revenda de valor agregado faz todas as etapas do processo incluindo vendas, logística e instalação ou implementação, incluindo treinamento e suporte. O valor agregado é exatamente a entrega do pacote completo para o cliente, sem que ele tenha que se preocupar em contratar outros atores.

 

Criar uma rede de revendas (ou integradores) é um trabalho complexo que envolve muito planejamento e muitas regras. As revendas são sua equipe de vendas externas e como toda a equipe de vendas requer acompanhamento e gestão próximos.

 

Revenda especializada

Muitas vezes temos revendas que tem conhecimento específico de um assunto e que se interessam apenas por oferecer um dos nossos produtos ao mercado, mas o fazem com grande profundidade.

Na área de tecnologia temos revendas que podem ser especializadas em determinados produtos, por exemplo, conhecem muito bem os processos de Recursos Humanos e vendem software e consultoria para esta área. Temos também o caso de revendas que não vendem os produtos, mas tem especialização na forma de atuação oferecendo serviços “satélite” ao produto:

  • Assistência técnica
  • Instalação – Cuida da instalação e dos serviços agregados ao produto que foi vendido.
  • Treinamento

 

Consultores e influenciadores

São atores que não estão envolvidos diretamente no processo de vendas, mas tem alto poder de influência nos clientes. O fato deles não estarem participando diretamente das vendas, faz com que o cliente tenha ainda mais credibilidade neles.

Muitas empresas tem programas especiais para identificar os influenciadores e fornecerem muitas informações para eles. Os influenciadores, tipicamente, recomendam produtos e serviços com os quais se sentem seguros. Portanto, quanto mais informações eles tiverem dos seus produtos, mais seguros e confiantes eles estarão para fazer a recomendação.

Algumas empresas cometem o erro de divulgar textos ou fotos do influenciador atrelando-o à sua empresa. Quando isto acontece, o cliente reduz a credibilidade no consultor porque já não o vê como “independente” – e sem interesses diretos.

 

Parcerias e alianças

São “atores” que não estão envolvidos diretamente no processo de vendas. Tipicamente o interesse é em ter as marcas das empresas associadas para mostrar para o cliente um alinhamento estratégico. Em muitos casos as empresas participam, juntas, de eventos e atividades de marketing exatamente para reforçar a imagem deste alinhamento para o mercado, muitas vezes com planos de marketing e orçamento pré-determinado. Em alguns casos existe o compromisso de uma empresa recomendar os produtos da outra, mas sem um programa formalizado e sem indicadores de desempenho bem definidos.

 

Franquias

Este tema dá um livro por si só, dada a complexidade do tema.

Basicamente, as redes de franquias trabalham de maneira altamente padronizada em cima de regras e normas ditadas pelo franqueador. O franqueado recebe treinamento intensivo para aprender a gerenciar e operar o negócio, e trabalhará apresentando e representando a marca do franqueador.

O Brasil é o quarto país com em redes de franquias. O modelo funciona muito bem, aqui, porque ensina o empreendedor a trabalhar com processos, metodologia e boas práticas, e, com isto, tendo melhores margens.

 

Venda pela Internet

Hoje a Internet apresenta uma grande oportunidade e um grande desafio para quem trabalha com canais. Eu posso vender meus produtos diretamente na Internet, mas com isto eu estarei “canibalizando” vendas que seriam feitas pelo meu canal. Você tem que pensar muito bem se quer fazer isto ou como quer fazer isto. Algumas empresas vendem os produtos diretamente na Internet, mas com um preço mais elevado do que o cliente compraria no canal. Com isto atendem a porção de clientes que, por algum motivo, preferem comprar do fornecedor, mas deixam claro para seu canal que não se trata de concorrência desleal.

 

Eu conheci um canal que fez um web-site de comércio eletrônico fantástico (muito bonito e funcional) e trabalhou uma campanha digital impressionante com boa estratégia, excelentes ações e pagando relativamente pouco. O resultado é que o site dele passou a receber quase a totalidade de visitas de clientes que buscam os produtos. O site do fornecedor recebia menos de 10% das visitas que eram feitas no site deste canal. A reclamação veio dos outros canais que sentiam que seu “território” havia sido invadido. Bom, a Internet destrói o conceito de “territorialidade” e vencerá aquele que usar as melhores armas tecnológicas.

 

Modelo híbrido

Hoje, muitas empresas adotam modelos híbridos de atendimento ao mercado. A escolha da melhor alternativa é complexa e fruto de várias variáveis. A implementação do modelo híbrido exige regras claras e transparentes para minimizar o conflito entre as equipes de vendas direta e os canais.

Temos que alocar profissionais diferentes para cuida do canal que vende e para o canal que “não vende”, formado de parceiros, alianças, consultores e influenciadores. O modelo de gestão é totalmente diferente para cada um destes dois grupos de “atores”.

 

O estoque

Na maioria dos casos a revenda tem um estoque de produtos de giro rápido para, prontamente, atender a maioria dos pedidos dos seus clientes. O distribuidor cuida do estoque de produtos de giro médio. Os produtos de baixo giro, normalmente, são fabricados ou importados mediante pedido colocado pelo cliente.

Nos USA tem uma cadeia de lojas que teve uma ideia altamente inovadora. Reformou seus estabelecimentos comerciais deixando metade do espaço físico reservado para a loja e metade para um micro-centro de distribuição (mCDC). O mCDC é responsável por abastecer a loja, e também pela logística de distribuição de produtos das compras feitas pela Internet para sua região – com isto o frete fica mais barato e a entrega mais rápida.

 

A Internet como desafio para o canal

Já deve ter ficado claro para você que a Internet, através do comércio eletrônico, aproxima o fornecedor do cliente final, portanto, pode dispensar o modelo de intermediação. Existe uma outra preocupação que deixa o canal de “cabelos em pé”: o fato de empresas como Google e Amazon se transformarem em mega canais. A Amazon já vem, ano-a-ano, aumentando o seu leque de ofertas. O Google criou um modelo de portal onde também oferece uma grade cada vez maior de ofertas. Quanto mais eles vendem, mais aumenta o poder de barganha junto aos fornecedores e mais aumenta sua competitividade no mercado. Além disto eles detêm uma tecnologia de ponta que consegue analisar tudo o que o cliente compra e até o que ele não compra, e montar campanhas personalizadas cruzando ofertas. As outras empresas de comércio eletrônico poderão começar a não aguentar a competitividade e saírem do mercado.

 

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Veja também: https://www.advanceconsulting.com.br/canais

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Este documento faz parte do livro “Tio Salim e os 40 distribuidores” que será lançado em 2020.

Autor: Dagoberto Hajjar – trabalhou 10 anos no Citibank em diversas funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no Banco ABN-AMRO, e 9 anos na Microsoft exercendo, entre outros, as atividades de Diretor de Internet, Diretor de Marketing e Diretor de Estratégia. Atualmente é sócio fundador da ADVANCE – empresa de planejamento e ações para empresas que querem crescer.

Cap 1 – Parte 1 – Porque ter intermediários

Posted in Canais por Dagoberto Hajjar em 2 de setembro de 2019

O que é “canal”?   Este é um dos termos mais confundidos no mercado. Canal pode ser um lugar por onde escoa a água ou empresas independentes que escoem os produtos do fornecedor para o mercado. Lembram a figura antiga dos mercadores – que compravam produtos no atacado para vender no varejo.

 

Hoje existem várias alternativas e modelos de INTERMEDIÁRIOS (canais de vendas e distribuição de produtos e serviços), incluindo agentes, representantes comerciais, distribuidores, parceiros, revendas, integradores e franquias.

 

Eu gosto da palavra INTERMEDIÁRIO, porque mostra a diversidade do modelo. Intermediário pode ser um supermercado que compra verduras dos produtores em São Paulo e os vende em vários Estados, ou uma cadeia de lojas que importa eletroeletrônicos de vários fornecedores internacionais e vende no mercado Brasileiro. Intermediário pode ser um corretor de imóveis, corretor de seguros (carro, casa, vida), corretor de planos de saúde, ou o corretor que negociará a compra de ações para você na Bolsa de valores. Intermediário pode ser uma agência de viagens que venderá o pacote turístico incluindo passagem aérea, aluguel de carro, reserva de hotéis, teatros, cinemas e restaurantes. Intermediário pode ser uma lanchonete que vende os produtos padronizados para a rede de franquias da qual faz parte.

 

Antigamente falávamos que os agentes e representantes apenas faziam “corretagem”, ou seja, a indicação do negócio. Do outro lado tínhamos os distribuidores, revendas, integradores e franquias que montavam estoque, cuidavam do processo completo da venda e da instalação do produto ou implementação dos serviços. Hoje o modelo é cada vez mais híbrido e complexo. Temos muitas revendas e integradores que não estocam mais o produto – eles fazem a venda, instalação ou implementação, mas o produto é enviado diretamente pelo fornecedor ou fabricante, que também fará o faturamento ao cliente, pagando comissão para o intermediário (revenda ou integrador).

 

Antigamente falávamos que o canal de vendas e distribuição poderia ter 1 ou 2 níveis de intermediários entre o fornecedor ou fabricante e o consumidor final. Hoje, novamente, o modelo é muito mais complexo. A Coca-cola consegue fazer chegar seu produto em vilas muitos pequenas na África e, para isto, usa uma rede de distribuição impressionante com muitos e muitos níveis. É uma empresa comprando da outra, que compra da outra, e que compra de outra. E nesta cadeia incrível cada um ganha um pouco de dinheiro e leva os produtos para onde tem conhecimento do consumidor final ou de empresas que farão a distribuição local.

 

Daria para viver sem os INTERMEDIÁRIOS?   Resposta simples: HOJE, NÃO.

Vamos ver 7 motivos pelos quais um fornecedor ou fabricante deveria montar uma rede de intermediários para escoar os seus produtos ou serviços:

 

Motivo#1: é uma excelente arma…

Existem hoje, basicamente, três “armas” de marketing para disputar os segmentos com a concorrência:

  • Ter produtos ou tecnologia superiores
  • Ter preços mais baixos (o que pode corroer as margens)
  • Ter um canal de vendas e distribuição mais eficiente e bem preparado

 

A diferenciação em termos de tecnologia e qualidade da oferta (produto ou serviço) está dentro da esfera de controle da empresa, seja investindo em Pesquisa e Desenvolvimento, seja adquirindo uma empresa que possua produtos de melhor qualidade. A tecnologia e qualidade podem ser copiadas pela concorrência, algumas vezes de maneira muito rápida e fácil.

 

A diferenciação por preço é a mais inconveniente, pois reduz a margem e gera um jogo de “soma zero” onde todos acabam perdendo. Novamente a concorrência pode copiar o modelo e praticar preços baixos de maneira rápida.

 

O ponto que resta para conquistar e manter a liderança de mercado é a rede de canais de venda e distribuição. O processo de seleção e recrutamento de canais é lento, portanto, a concorrência levará muito tempo para copiar esta estratégia, com o agravante de que, alguma vezes, é muito complicado fazer um canal mudar de fornecedor.

 

Motivo #2: Cobertura geográfica com custo menor

Montar filial é caro e complicado. Uma forma de agilizar a implementação é enviar funcionários da matriz para abrir e operar a nova filial. A experiência mostra que o Brasil é feito de regionalismos e que os clientes gostam de negociar com “pessoas locais”, então, os funcionários que vieram da matriz passam a ter muita dificuldade em se relacionar com os clientes. Contratar funcionários locais e treiná-los em todos os processos e procedimentos da empresa é lento.

 

Então, a alternativa de estabelecer um canal de vendas e distribuição, que já tenha os funcionários, processos, formas de cobrança e controle financeiro, e toda a infraestrutura necessária para operar é muito mais rápido e barato.

 

O canal deverá aprender e se adaptar a alguns processos da sua empresa, mas isto é muito mais fácil e rápido do que começar tudo do zero.

 

Você poderá ativar 40 ou 50 canais ao mesmo tempo. Dificilmente você teria fôlego financeiro para abrir 40 ou 50 filiais.

 

A capilaridade que é demandada em qualquer operação de âmbito nacional, devido à sua extensão e pulverização geográfica, exige o uso de uma rede de parceiros grande e bem estruturada, com presença em todo o território.

 

Motivo #3: Integração

O canal, se bem escolhido, terá produtos ou serviços complementares criando uma “solução mais completa” para o seu cliente. Quanto mais “completa” for a solução, melhor será para o cliente já que o custo e o risco da integração dos componentes da solução ficam com o canal e não com o cliente.

 

Eu conheci um canal muito bem-sucedido que vendia a “solução completa” para quem queria montar uma loja, indo desde projeto de arquitetura, móveis, piso, iluminação, balanças e geladeiras até toda a parafernália de tecnologia como microcomputadores, impressoras, leitores de código de barras e software. Os clientes adoravam porque tinham um único interlocutor. A compra e a instalação eram feitas de maneira mais rápida.

 

Motivo #4: Relacionamento com o cliente

No Brasil o processo de compra ainda está muito baseado em relacionamento e confiança. O canal, definitivamente, tem mais proximidade com o cliente do que o fornecedor. Os executivos deste canal nasceram e cresceram na região, conhecem todo mundo, vão ao mesmo clube e frequentam os mesmos lugares que os clientes. Costumamos brincar que “ou é primo, ou é primo do primo”, mas no final todo mundo se conhece. Este relacionamento “não tem preço”.

 

O canal está muito mais próximo ao cliente atuando como “trusted advisor”

 

Motivo #5: Efeito multiplicador exponencial

Digamos que você tenha recrutado 5 novos canais, cada um deles com 5 vendedores. Então, é como se você tivesse contratado 25 novos vendedores para sua empresa.

O modelo financeiro de canais tem um efeito multiplicador tanto no ponto de vista de receita (aumento) quando despesas (redução). Do ponto de vista de receita, quando mais canais, maior o fator multiplicador. Do ponto de vista de despesas, existe ganho de escala, reduzindo o fator multiplicador com o aumento do número de canais. No final o resultado é altamente positivo com aumento de vendas e de margem.

 

Motivo #6: cenário competitivo

O Brasil ainda é um país jovem e passando por um processo de amadurecimento. Prova disto é o grande número de transações de fusões e aquisições. O mercado está se consolidando e, consequentemente, amadurecendo.

 

O mercado de TI e Telecom, por exemplo, é o primeiro no ranking de operações de fusões e aquisições. As empresas estão ficando cada vez maiores, oferecendo produtos e serviços cada vez mais completos, melhores e mais baratos para seus clientes.

 

Os segmentos de bancos, farmácias e supermercados já passaram por um grande processo de consolidação – que ainda não acabou. As farmácias e supermercados pequenos, que não fazem parte de alguma grande rede hoje, tem grande dificuldade em enfrentar a concorrência dos maiores. Os maiores estão cada vez mais equipados de tecnologia, metodologia, processos, e se beneficiam das compras em volume.

 

Adicionalmente temos muitas empresas estrangeiras estão vindo para o Brasil e mudando, rapidamente, o cenário competitivo. Nos últimos anos tivemos a Sonda, SAGE, Starbucks, Burger King e tantas outras marcas que vieram para o Brasil. Chegam com excelentes tecnologias, metodologias e processos, e prestam excelente serviço para os consumidores.

 

Então, o cenário competitivo pode mudar muito rapidamente. Se você tem expansão geográfica através de um bom canal de vendas e distribuição terá mais tempo e força para brigar contra a concorrência.

 

Motivo #7: O seu concorrente adotou o modelo

Aqui não tem jeito… “a mãe subiu no telhado”…

Se o seu concorrente cooptou os parceiros você terá muita dificuldade (ou terá que pagar muito caro) para convertê-lo.

 

Um canal tem um limite de capacidade para trabalhar com fornecedores. Um canal dificilmente escolhe fornecedores concorrentes, ele prefere escolher fornecedores complementares. Assim, o primeiro fornecedor terá sempre o “campo mais verde”.

 

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Veja também: https://www.advanceconsulting.com.br/canais

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Este documento faz parte do livro “Tio Salim e os 40 distribuidores” que será lançado em 2020.

Autor: Dagoberto Hajjar – trabalhou 10 anos no Citibank em diversas funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no Banco ABN-AMRO, e 9 anos na Microsoft exercendo, entre outros, as atividades de Diretor de Internet, Diretor de Marketing e Diretor de Estratégia. Atualmente é sócio fundador da ADVANCE – empresa de planejamento e ações para empresas que querem crescer.

Introdução ao livro

Posted in Canais por Dagoberto Hajjar em 2 de setembro de 2019

Estamos escrevendo um livro sobre canais de maneira colaborativa. Toda semana publicamos uma parte do livro, permitindo que nossos seguidores façam comentários ou recomendações.

 

Em Janeiro de 2020 publicaremos o livro completo que terá o título de “Tio Salim e os 40 Distribuidores”.

Você é bom de previsão de vendas?

Posted in Pesquisa sobre mercado de TI por Dagoberto Hajjar em 4 de junho de 2018

Grande parte das empresas brasileiras de TI tem um índice de acerto em sua previsão de vendas menor do que 50%, ou seja, de cada 2 previsões, elas erram 1 delas. Veja neste vídeo como as empresas fazem suas previsões de vendas, o que dá bons resultados e o que não funciona, e o que você deveria estar fazendo para ter uma taxa de acerto melhor em suas previsões de vendas.

 

 

A ADVANCE faz, trimestralmente, uma pesquisa no mercado de TI para analisar a percepção dos empresários com o momento de mercado. Fazemos esta pesquisa desde 2009 e os dados históricos nos permitem estabelecer algoritmos de tendências, ajudando a estabelecer previsões. Para acessar o resultado das pesquisas de mercado: http://www.advanceconsulting.com.br/freezone

De zero a 30 milhões em 3 anos

Posted in ebook por Dagoberto Hajjar em 15 de janeiro de 2018

Como a nuvem gera oportunidades fantásticas de crescimento

Vou contar uma história de sucesso que refletem bem o que as pesquisas sobre o mercado Brasileiro de TI estão mostrando – um momento de polarização com empresas indo muito bem e outras indo muito mal.

A história de sucesso começa com 3 garotos de pouco mais de 25 anos de idade. Eles eram sócios de uma bem-sucedida integradora SAP que crescia acima da média de mercado. Eles me ligaram com um pedido interessante “queremos que a empresa esteja funcionando redondinha em 6 meses para deixarmos ela na mão de um sócio e podermos nos dedicar a abrir outro negócio, que permita um crescimento muito maior do que temos aqui hoje”.

Montamos um plano de negócios para 6 meses com extensão para 1, 3 e 5 anos, e acompanhamos os 6 primeiros meses para ter certeza que haveria disciplina na execução. Em paralelo começarmos a analisar o mercado, buscando pesquisas internacionais sobre tendências e conversando com muitos empresários no Brasil. Montamos, então, um plano de 1, 3 e 5 anos para a nova empresa.

No começo de 2013 nasceu a Sky.One, com 3 gatos pingados, poucos recursos e muitas dificuldades como é típico de uma empresa nova, mas com um plano muito consistente – o que já não é tão típico assim. Seu objetivo era, e ainda é, ajudar empresas de desenvolvimento de software (ISVs) a migrarem para a nuvem de uma maneira mais rápida e barata. O resultado de um pouco mais de 3 anos de operações é um faturamento de aproximadamente R$ 30 milhões, sendo 100% receita recorrente.

O caso de insucesso também data de 3 anos. Não vou citar o nome da empresa aqui porque não agrega valor. É uma empresa de muitos anos de mercado que surfou em uma onda de “outsourcing de impressão”, mas nos últimos 3 anos viu o seu negócio virar pó. Os concorrentes deflagraram uma verdadeira guerra de preços, que levou a redução de qualidade, e gerou clientes insatisfeitos. A crise econômica gerou inadimplência, forçando as empresas a buscarem capital de giro com custo elevado, e levando a operação para “o vermelho”. Foi uma história de morte anunciada, porque 3 anos atrás nós já falávamos que isto iria acontecer e que esta empresa deveria buscar novos negócios e montar um plano. Isto me lembra a história do sujeito que cai de um prédio de 5 andares e que grita a cada andar que passa: “até aqui tudo bem…”

Estou contando estas duas histórias porque em 2016 o mercado Brasileiro de TI cresceu 4.5%, contudo, tivemos 25% das empresas com crescimento acima de 15% e tivemos 20% das empresas com retração maior de 15%. Esta polaridade tem sido observada desde 2014 quando a crise começou a se intensificar.

As empresas que estão tendo retração acham que a culpa é da crise, mas não é. A crise foi apenas um catalisador. A culpa é, SIM, do empresário que não analisou o mercado, não montou um plano delineando estratégias e ações para recuperar a empresa e buscar novas oportunidades. São empresas onde as estruturas de marketing e vendas estão “à moda antiga” só que tentando viver em um mundo novo e com novas demandas de mercado. São as empresas da “velha tecnologia”.

As empresas que estão com crescimento acelerado nem se preocupam com a crise. São empresários de uma geração nova, com pensamento rápido, gostam de estudar, testar, inovar. Sabem que é necessário investir em marketing e vendas, mas de maneira integrada e orientada à resultados. São as empresas da “nova tecnologia”.

A mudança não é trivial e envolve processos e CULTURA da empresa. O empresário pode até saber que precisa mudar, mas não sabe como fazer a mudanças de maneira segura.

 

Dagoberto Hajjar – CEO – ADVANCE Consulting

A ADVANCE é uma empresa de consultoria e treinamento em negócios para as áreas de gestão, marketing, vendas e canais. Temos orgulho de ter em nossa lista de clientes algumas das maiores empresas do Brasil como AWS, Cisco, Equinix, Microsoft, Neogrid, SalesForce, SAP, Panasonic, Sebrae, Softex e mais de 2.500 empresas que adquiriram nossos serviços.

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Este é o artigo #1 de um total de 8 artigos que compõe o ebook “Cloud Business Transformation”.
Para fazer o download do ebook: https://www.advanceconsulting.com.br/cloud

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